همیشه زمانی که افراد می‌دانند قرار است اوضاع به چه شکلی دربیاید و چرا تلاش برای آن ارزش دارد، ایجاد تغییر ساده‌تر خواهد بود. بهترین راه برای ایجاد چنین شفافیتی، این است که تصویر روشنی از مقصدی که قرار است به آن برسید به دیگران نشان دهید.

قسمت منطقی ذهنتان عاشق تحلیل کردن است به‌طوری‌که به شما اجازه نمی‌دهد کاری جز تحلیل انجام دهید. اما اگر یک مقصد بسیار جذاب به آن نشان دهید و این مقصد را به‌صورت زنده برایش تصویر کنید، ذهن منطقی تحلیل کردن را متوقف و شروع به پیدا کردن راهی برای رسیدن به آن می‌کند. اگر یک هدف بلندپروازانه در سر داشته باشید و از درون هم برای رسیدن به آن انگیزه داشته باشید، در این صورت هم بخش منطقی ذهنتان برای رسیدن به آن اشتیاق خواهد داشت و هم بخش احساسی. اهداف عقلانی که تنها برای ذهن منطقی جذاب هستند به این دلیل شکست می‌خورند که تأثیری روی ذهن احساسی نمی‌گذارند. برای اینکه هر دو جنبه ذهن را درگیر کنید به تصویر زنده و روشنی از مقصدی که قرار است به آن برسید احتیاج دارید که هم ذهن منطقی‌تان را تحریک کند و هم به ذهن احساسی بگوید چرا قدم گذاشتن در چنین مسیری سودمند است.

داشتن یک تصویر روشن که نشان دهد با تلاش زیاد می‌توان به چه آینده‌ای دست پیدا کرد، می‌تواند به‌شدت الهام‌بخش باشد.»

برای اجرا کردن این اصل درواقعیت بیایید مثال شرکت بریتیش پترولیوم را در نظر بگیریم. در اواخر دهه ۸۰ میلیاردی این شرکت متوجه شد که بیش‌ازحد برای اکتشاف میدان‌های نفتی جدید هزینه کرده است. رهبران شرکت اعلام کردند که قصد دارند هزینه اکتشاف نفت را از ۵ دلار برای هر بشکه به ۱ دلار برای هر بشکه کاهش دهند. برای اینکه این فلسفه جدید را اجرا کنند چشم‌انداز آینده‌شان را به این صورت خلاصه کردند: «دیگر چاه خشک حفر نمی‌شود!»

افرادی که در این صنعت کار می‌کردند اعتقادی به این بیانیه نداشتند و آن را عملی نمی‌دانستند. به‌طور سنتی از هر ۸ چاهی که حفر می‌شد تنها یکی به تولید نفت منتهی می‌شد. این رقم برای شرکت بریتیش پترولیوم کمی بهتر بود اما برای آن‌ها هم از هر ۵ چاه یکی برای تولید نفت مناسب بود. اکنون شرکت قصد داشت عملکردش را بهبود بخشیده و میزان موفقیتش را به سطح بی‌سابقه‌ای برساند.

خوشبختانه شرکت برای این کار، روشی هم ابداع کرده بود. صنعت نفت همیشه تحت تسلط اشخاص بزرگی بوده که معمولاً تعداد چاه‌ها را هر طور که دوست داشتند تغییر می‌دادند. منطق آن‌ها این بود که «اگر چند چاه خشک اضافه حفر کنیم هیچ اهمیتی ندارد چراکه چاه‌های دیگر آن را جبران خواهند کرد.» اما شرکت بریتیش پترولیوم با تحلیل داده‌هایش متوجه شد که چاه‌هایی که تاکنون حفر می‌شده‌اند تنها ۲۰ درصد شانس موفقیت داشتند و باید این عدد را به ۷۵ درصد رساند. درنتیجه شرکت تصمیم گرفت از حفر چاه‌هایی با احتمال موفقیت کم پرهیز کند و تنها چاه‌هایی که احتمال رسیدن به نفت در آن‌ها زیاد است را حفر کند.

با توجه به این واقعیت که شرکت درجه اطمینان را بالابرده بود، تغییرات زیادی شروع شد. گروه حفاری کندن دیواره خشک به‌عنوان بخشی از چرخه یادگیری را متوقف کرد و در عوض داده‌هایی جمع‌آوری می‌کرد که نشان دهد هر حفاری که انجام می‌دهند، تا چه حد موفق خواهد بود. زمین شناسان از روش‌های نظام‌مندتری برای نوشتن و جمع‌آوری داده‌ها استفاده می‌کردند. همچنین مدیران شرکت در برابر فشار مقامات دولتی یا شرکای تجاری‌شان برای حفر چاه‌های غیرمطمئن مقاومت می‌کردند. پایبندی به این شعار که «دیگر چاه خشک حفر نمی‌شود!» عملکرد شرکت را به‌طور کامل متحول کرد.

این شرکت تا سال ۲۰۰۰ با نرخ ۲ چاه موفق از هر ۳ چاه بالاترین نرخ موفقیت را در صنعت نفت داشت. این نرخ ۳ برابر بیشتر از میزان موفقیت در سال ۱۹۸۹ است. شرکت همچنان کار حفر چاه‌های خشک را انجام می‌داد اما نرخ موفقیتشان چنان بالا رفته بود که کسی باور نمی‌کرد بتوان به آن دست پیدا کرد. شرکت با رها کردن روش سابقش موفق شد به چنین موفقیتی دست پیدا کند.

با فراهم کردن تصویری روشن و زنده از آینده و درگیر کردن افرادتان در ایجاد تغییرات، می‌توانید آن‌ها را بهتر در مسیر لازم برای تغییر قرار دهید. با انجام این کار حتی اگر هدفتان بسیار بلندپروازانه و دست‌نیافتنی باشد، افراد را از ابهام خارج و آن‌ها را وادار به کار کردن می‌کنید. در حقیقت این اهداف غیرواقع‌بینانه و بزرگ هستند که بیشترین انگیزه را به افراد می‌دهند.

ما دنبال چه چیزی هستیم و هنگامی‌که به آن برسیم چه شرایطی خواهیم داشت؟