افرادتان را پرورش دهید تا از تغییرات بهعنوان فرصتی برای رشد و بهتر شدن استفاده کنند
هنگامیکه افراد چیزی را انتخاب میکنند عموماً از دو مدل برای تصمیمگیری استفاده میکنند:
- هزینهها و مزایای تصمیمتان را سبک و سنگین میکنید و سپس تصمیم میگیرید که باور دارید منفعت کلیتان را بیشینه میکند.
- با در نظر گرفتن جایگاهی که در آن قرار دارید تصمیمی میگیرید که با چهره عمومیتان بیشترین همخوانی را داشته باشد.
با در نظر گرفتن این موضوع اگر تغییری که میخواهید اجرا کنید را بهجای اینکه بر اساس پیامدها پیش ببرید، بر اساس هویتتان جلو ببرید، در این صورت این هویت تبدیل به مانعی در برابر تغییر خواهد شد. اما اگر بتوانید هویتی خلق کنید که با این تغییرات کاملاً متناسب باشد و افراد را وادار کنید که هرروز با این هویت زندگی کنند، در این صورت این هویت جدید همچون نیرومحرکهای برای پیش بردن تغییرات عمل خواهد کرد.
برای مثال شرکت برازیلاتا که یک کارخانه تولید قوطیهای استیل و باارزش ۱۷۰ میلیون دلار در برزیل است را در نظر بگیرید. این شرکت در یک صنعت کاملاً جاافتاده کار میکند اما به ایجاد نوآوری در کارش معروف شده است. برازیلاتا چگونه به چنین جایگاهی دست پیداکرده است؟ مؤسس این شرکت از کارخانههای تولید خودروی ژاپنی مانند هوندا و تویوتا که به کارمندانشان این قدرت را دادهاند که مالک کارشان باشند الهام گرفت. درنتیجه در سال ۱۹۸۷ برنامهای را آغاز کردند که کارمندانشان را خلاقتر تربیت کنند.
از کارکنان جدید شرکت خواسته میشود که یک «قرارداد نوآوری» امضا کنند که آنها را متعهد میکند همیشه دنبال پیدا کردن ایدههای جدید باشند. با همه کارکنان شرکت همچون «مخترعین» رفتار میشود. همچنین روندهای کاری بهگونهای تنظیمشده بود که کارکنان بهراحتی بتوانند ایدههایشان را ثبت کنند. با توجه به اینکه آنها مجبور بودند از این روندها پیروی کنند، کار کردنشان هم دقیقاً به همین صورت پیش رفت. فقط در سال ۲۰۰۸ کارکنان برازیلاتا ۱۳۴۸۴۶ ایده به ثبت رسانده بودند، یعنی هر کارمند بهطور متوسط ۱۴۵. ۲ ایده به ثبت رسانده بود. بسیاری از این نوآوریها به توسعه محصولات جدید و موفقیتهای فوقالعاده منجر شد. برای مثال در سال ۲۰۰۱ که کشور برزیل با بحران انرژی روبهرو شده بود، کارمندان شرکت راهی برای کاهش میزان مصرف انرژی شرکت پیدا کردند، بهطوریکه مصرف انرژی شرکت ۳۵ درصد کاهش پیداکرده بود.
نکته غیرقابلانکار این است که اگر میخواهید افرادتان به شیوهای متفاوت عمل کنند، باید هویت تازهای برایشان خلق کنید که متناسب با شیوه جدید باشد. اما یک مشکل وجود دارد. ممکن است خیلی سریع بتوان یک هویت تازه خلق کرد اما استمرار بخشیدن به آن میتواند بسیار دشوار باشد. برای مثال احتمالاً مدتی طول کشیده که کارکنان شرکت برازیلاتا در نوآوری مهارت پیدا کنند. بهاحتمالزیاد در ابتدا، ایدهها خیلی سخت به ذهنشان میرسید و احساس میکردند افراد فریبکاری هستند که نام نوآور را روی خودشان گذاشتهاند. هرگز نمیتوانید بدون شکست خوردن به مرحله نوآوری برسید. نکته مهم این است که چگونه میتوانید انگیزه افراد را حفظ کنید؟ پاسخ این پرسش ممکن است کمی عجیب به نظر برسد: باید روحیهای در آنها ایجاد کنید که برای شکست خوردن آماده باشند. البته منظور شکست در کل پروژه نیست، بلکه شکست در مسیر تکمیل پروژه.
اینکه از ابتدا اجازه دهید در کار شکست بخورید و همزمان مشغول ساختن یک هویت جدید باشید کمی خلاف واقع به نظر میرسد. بیشتر شرکتها از ابتدا برنامههای مشخصی میریزند و در ادامه راه تلاش میکنند تا این برنامهها را اجرا کنند. درنتیجه برای ایجاد تغییر بهجای اینکه مانند یک دروازهبان عمل کنید باید رفتاری شبیه به یک مربی داشته باشید. ابتدا باید ذهنیت پیشرفت کردن را در افرادتان ایجاد کنید و سپس بخواهید باوجود شکستهای اولیه به مسیرشان ادامه دهند تا کارشان بهبود پیدا کند و درنهایت اگر بهاندازه کافی خوششانس باشید، در کارشان مهارت پیدا میکنند.
این پارادوکس ذهنیت رشد است. اگرچه در ابتدا به نظر میرسد به شکست توجه شده و ما را تشویق میکند دنبال شکستها بگردیم اما رویکردی خوشبینانه به این موضوع دارد. در این رویکرد سخت تلاش میکنیم، شکست میخوریم، زمین میخوریم، اما درنهایت راهی پیدا میکنیم، کارمان را بهتر انجام میدهیم و موفق میشویم. ذهنیت رشد همچون سدی در برابر شکست خوردن است و شکست را همچون یک مرحله طبیعی در فرایند تغییر میبیند. این نکته بسیار مهمی است، چراکه افراد تنها زمانی به مسیرشان ادامه میدهند که شکست را همچون فرصتی برای یادگیری در نظر بگیرند.
داستان معروفی از شرکت IBM در دهه ۶۰ میلادی وجود دارد که در آن مدیر اجرایی شرکت تصمیمی میگیرد که از ضرری ۱۰ میلیون دلاری جلوگیری میکند. هنگامیکه مدیرعامل IBM، تام واتسون مدیر اجراییاش را احضار میکند، او فکر میکند که قرار است از کارش اخراج شود. اما واتسون به او میگوید بههیچوجه قصد اخراجش را ندارد بلکه ۱۰ میلیون دلار برای آموزش به او هزینه کرده است.
هنگامیکه یک هویت جدید ایجاد میکنید افراد باید تغییراتی در خود ایجاد کنند تا بتوانند خود را با این هویت جدید تطبیق دهند. در ابتدا کارها بهسادگی گذشته انجام نمیشوند و باید از قبل انتظار چنین چیزی را داشته باشید. بهجای اینکه دنبال مقصر اشتباهات باشید، بهتر است روی یادگیری تمرکز کنید تا تغییرات مهمی در کارتان اتفاق بیفتد. چگونه میتوانیم تغییر را همچون فرصتی برای رشد و پیشرفت کردن تعریف کرد؟